Неверно будет считать, что ошибки могут допускать только руководители с небольшим стажем. «Бывалые», зачастую, действуют по старым правилам, которые часто не соответствуют реальности. Недочеты приводят к тому, что команда становится неэффективной и, в первую очередь, страдает доход компании.
Главное – найти слабые стороны и начать исправлять недостатки.
Об этом и поговорим в данной статье.
- Резкие нововведения
- Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого
- Берет на себя все
- Мы все на равных
- Всё плохо, снова разберем недостатки
- «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам»
- Чрезмерная помощь и забота
- Держу всех в ежовых рукавицах
- Они сами справятся
- Конфликты в коллективе – не моя проблема
- Мне некогда разбираться в деталях
- Он умнее и опытнее, значит не подходит
- Нет времени на обучение
- Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу
- Семь пятниц на неделе
- Важно абсолютно всё
- Задачи без срока и приоритетов
- Сам придумай, как это сделать
- Поручать и не давать ресурсы
- Неверное решение должно быть наказано
- Можно нарушить договоренность
- Лишь бы закрыть позицию
- Найму лучшего за минимальную ЗП
- Дать третий–четвертый–десятый шанс
- CEO не делится стратегией
- Некорректная постановка задач
- Излишняя мягкость
- Работа без аналитики
- Невнимание к развитию корпоративной культуры
- Нет мотивации
- Недостаточное внимание к начинающим
- Отсутствие обратной связи
- Чрезмерная критика и обесценивание
- Неуверенность в собственных силах
- Недоверие собственной интуиции
- Излишняя эмоциональность и импульсивность при принятии решений
- Отсутствие умения вдохновлять
- Боязнь ответственности
- Заключение
Резкие нововведения
Представим, что клиентский отдел уже десять лет общается с заказчиками только по скриптам. И тут приходит новый человек, который приветствует живое нормальное общение. Конечно, такой подход выгоднее обеим сторонам коммуникации, однако сослуживцы теряются и возвращаются к привычным «листочкам».
Здесь проблема руководителя в том, что он не поставил себя на место коллектива. Новое – всегда страшно.
Решение простое: внедряем новшества постепенно. Сначала мы разрешаем персоналу отходить от регламента в зависимости от ситуации и желания, затем наблюдаем. Если это приносит результат, то пишем новые правила, в которых будет указано, что говорить допускается, что нет, в каких случаях «сценарии» будут неуместны. Со временем менеджеры привыкнут и отойдут от скриптов самостоятельно.
Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого
Например, на посту шеф-повара человек, который проработал с истоков создания бизнеса. Ему всё «приелось», и деятельность носит исключительно номинальный характер. Все обязанности за него выполняют помощники, а он просто находится на кухне. Выручка падает, гостей с каждым годом становится меньше, так как качество обслуживания и вкус блюд оставляет желать лучшего.
Типичная ошибка руководителя кафе – оставить знающего, но не делающего. Ведь нужно будет искать нового шефа, обучать его меню, знакомить с персоналом. А вдруг не поладят? А если будет предлагать новые правила?
Выход здесь один: замена неэффективного кадра, чаще всего, покажет рост. Если вам дорог бизнес, важно принимать решения. Иногда и такие тяжелые.
Берет на себя все
Начальник «и жрец, и жнец, и на дуде игрец». Такое часто случается, если в компании не хватает ресурса на зарплату персоналу, или человек решает, что может всё сам. В итоге задачи не будут выполнены на сто процентов, ведь управленец хорош в стратегиях, но плох в общении с клиентами.
Но даже если в отделе много коллег, но заботы всё равно на плечах одного – дело плохо. Ошибка руководителя в управлении персоналом – не возглавлять отдел, а быть исполнителем.
Читайте также
Новый личный рекламный кабинет в ВК: где он находится и как настроить рекламу
Мы все на равных
Уважение и принятие любого – ключевая часть успешной команды. Однако всего должно быть в меру.
К сожалению, когда начальник постоянно идет на уступки, происходит размывание корпоративных норм и стандартов — от соблюдения дисциплины до выполнения заданий. В результате все в штате перестают видеть границы дозволенного, и опоздания, несоблюдение дедлайнов и просьб становятся для них нормой. Это ведет к снижению авторитета, так как роль лидера становится неясной из-за постоянных компромиссов.
Чтобы такого не произошло, пишите регламенты и правила. Это то, что дает мне право как руководителю грамотно указывать на ошибки и управлять процессами, используя факты. Также прописанная корпоративная культура покажет, что действительно равны все: в успехах и в оплошностях.
Всё плохо, снова разберем недостатки
Когда в группе один негатив, то разбор недочетов не принесет результата, если не подчеркивать достижения.
начальник собирает подчиненных на утренние собрания в понедельник и тратит 40 минут на их критику, жалуется на их бездействие и делится своим разочарованием. После такого старта недели некоторые действительно стараются усерднее, но только в течение первых двух часов, пока свежи воспоминания. Затем их энтузиазм постепенно угасает, так как позитивная мотивация и поддержка отсутствуют.
Дыма без огня не бывает. Если «всё плохо», то, как минимум, руководству тоже стоит научиться эффективно управлять.
Также если вы видите, что человек тратит много времени на подготовку к разговору с клиентом, хотя прекрасно умеет импровизировать в личных беседах, оплатите курсы по успешной коммуникации. Учитесь сами и обучайте свой персонал, а не бросайтесь в них негативом.
«Хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам»
Мечта любого ленивца – слуга, который всё сделает за тебя, а он просто получит деньги. И если начальник не умеет делегировать,то его сослуживцы не будут эффективно работать.
Эта ошибка руководителя в управлении коллективом похожа на желание всё взять на себя. Однако есть более яркий пример: директор дает задание подопечным, они делают его плохо, и он сам исправляет недочеты. Затем снова и снова. В итоге команда не хочет думать и учиться личном опыте.
Важно уметь передавать обязанности и снимать с себя ответственность, которая лежит на других. Иначе и управленец мучается, и компания стагнирует или деградирует.
Чрезмерная помощь и забота
Боясь того, что партнерам будет слишком сложно, кураторы излишне их опекают. Они стремятся прийти на выручку другим, показывая, как правильно поступать в тех или иных ситуациях. Надеются, что тот в будущем будет действовать аналогично. Однако, это нередко приводит к тому, что босс начинает думать, что без его участия мир рухнет. С другой стороны, коллега привыкнет перекладывать сложные ситуации на плечи старшего, теряя самостоятельность и уверенность в собственных силах.
В процессе обучения начинающего менеджера это не будет ошибкой руководителя. Но если перед вами опытный человек, не влезайте в его дела, если он сам не придет к вам за советом. Лучше что-то упустить и стать лучше, благодаря пережитому, чем не знать, какие проблемы вообще могут возникнуть.
Держу всех в ежовых рукавицах
Вы – контролер, если постоянно терзаетесь сомнениями, следите за каждым шагом других и проверяете каждое сообщение на почте. Причиной является отсутствие доверия или незнание их обязанностей. Такой подход только взращивает неуверенность и вызывает напряжение. Отсюда постоянные недочеты: когда над тобой висит дамоклов меч, сконцентрироваться на чем-то слишком сложно.
Важно прописать критерии, по которым сотрудники будут проверять себя сами. У нас это регламенты.
Они сами справятся
Антипод предыдущей ошибки руководителя. Человек, который не хочет контролировать и помогать вовсе, рискует тем, что его члены его команды в состоянии забыть о задаче или отложить её, считая незначительной.
Они знают, что никто не будет проверять выполнение. В результате работа останавливается, планы срываются, а компания несёт убытки.
Конфликты в коллективе – не моя проблема
Ссоры не всегда носят разрушительный характер. Однако если начальник не в курсе того, что происходит внутри – доверия к нему нет. Еще хуже, когда отдел находится на грани войны, а босс делает вид, что ничего не происходит.
Очень важно выступать арбитром в таких ситуациях. После урегулирования проблемы станет видно, где слабые стороны вашего бизнеса. Например, сотрудники ругаются из-за несправедливого распределения ресурсов. В таком случае получится сразу понять, где находится уязвимость и убить одним верным решением сразу 10 «зайцев» (ошибок) вашего руководства.
Мне некогда разбираться в деталях
Часто опытные менеджеры сталкиваются с нехваткой времени для глубокого анализа процессов и причин. Для них приоритетом остается достижение конечного результата, а не разбор мелочей.
В таком случае решение проблем осложняется незнанием тонкостей обязанностей коллег. В итоге доверие к директору падает. Они считают, что незачем спрашивать то, чего он не знает.
Лучшим выходом будет выращивать своих топов. В SEMANTICA так и поступают: градация помогает пройти по всем нюансам и уметь справляться со всеми обязанностями.
Он умнее и опытнее, значит не подходит
Простая человеческая зависть и неуверенность в своих знаниях приведут к тому, что главной ошибкой руководителя станет отказ в приеме на должность квалифицированному кадру. А всё потому что он боится, что его «подсидят», не станут слушать и вступят в спор. Однако чем опытнее коллеги, тем успешнее будет отдел.
Любому начальнику надо развиваться самостоятельно. Необходимо иметь ресурсы для обучения своего персонала, повышения своей значимости для компании и для самого себя. Тогда смысла бояться не будет: никто не будет смещать ценные кадры.
Нет времени на обучение
Многие менеджеры считают, что подчиненные должны работать, а не на курсы ходить.
- Их никто не обучал, и они постигли всё своими силами. Теперь же передают этот негативный опыт новичкам.
- Не осознают важности обучения и профессионального развития команды. Если взяли, то как-нибудь справятся.
В первую очередь нужно смотреть, а действительно ли у персонала хватает знаний для решения сложностей. Если нет, то без обучения отдел далеко не продвинется, а кошелек организации стремительно опустеет.
Представьте, если вам предлагают одинаковую должность в двух разных фирмах, но одна из них имеет современный офис, быстрые компьютеры и развитую корпоративную культуру, а другая находится в полуподвальном помещении с оборудованием 2002 года. Какой выбор вы сделаете?
Так же и тут: люди – ваш ресурс. В них необходимо вкладываться.
Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу
Некоторые боссы заменяют мотивацию пустыми лозунгами. Они считают, что каждый должен стремиться к выполнению планов, чтобы увеличить прибыль. Вкладываться столько, сколько потребуется для достижения целей. В идеале все в штате должны быть полностью увлечены своим делом и отдавать ему все силы.
Подобная стратегия нередко воспринимается, как манипуляция. Каждый человек имеет свои обязанности, за которые получает оплату.
Чтобы действительно «болеть» за бизнес, сотрудники должны ощущать эту взаимосвязь между ним и своей жизнью.
Например, если персонал на проценте, он будет стараться усерднее. Или если директор не забирает все лавры себе, а справедливо разделяет прибыль между коллективом, то ощутить причастность намного легче. Простыми: «мы –семья» не отделаться.
Семь пятниц на неделе
Типичные ошибки руководителей в одной организации: один начальник отдела допускает опоздания, другой заставляет оставаться в офисе сверхурочно, третий не требует присутствия в офисе при выполненном плане. У каждого свой свод норм и принципов.
Проблема возникает, когда правила не прописаны для всего персонала. Начинаются ссоры между отделами. Не ясно, что позволительно, а что нет.
Например, Петя успешно выполняет план на 100% и каждую пятницу уходит в полдень. В то же время, Леша, который также закрывает месяц, получает строгие выговоры за малейшие опоздания.
Важно абсолютно всё
Когда сотрудник видит свой KPI, состоящий из ста пунктов, он теряется. Становится неясно, какому из параметров стоит уделять первоочередное внимание.
Например, аккаунт-менеджеру нужно продать не менее четырех проектов, написать десять регламентов и еще успеть повысить лояльность у 80% клиентов. При этом не считается рутина: переписки, звонки, составление документов. Конечно, в таком режиме существовать нереально.
Совет руководителям, которые допускают такие ошибки: потрудитесь один день за ваших коллег. Вы сразу поймете, какие показатели будут объективны.
Задачи без срока и приоритетов
Представим, что начальник дает поручение:«все договоры клиентов должны быть в порядке». Он не уточняет, когда именно нужно выполнить работу и какова ее значимость по сравнению с другими делами. Навести порядок в документах получится и за один день, и в течение месяца.
Но как мы понимаем: люди любят растягивать «удовольствие».
Если что-то требует быстрого выполнения, сообщите об этом сотруднику и укажите конкретное время, к которому необходимо завершить дело. В случаях, когда задание может быть выполнено в течение недели или дольше, поинтересуйтесь у исполнителя, когда он его завершит. Так получится оценить время, требуемое для выполнения, и предложить сроки, которые окажутся даже короче ваших ожиданий.
Сам придумай, как это сделать
Мое любимое: «иди туда, не знаю куда». Например, генеральный директор даёт поручение главе отдела: надо выяснить индекс NPS. Это поручают менеджерам, но не прописывают вопросы клиентам, не говорят, как правильно посчитать. В итоге миссия провалена.
Ставьте четкие критерии и прописывайте правила. Иначе вам «принесут то, не знаю что».
Поручать и не давать ресурсы
Для успешной реализации проектов необходимы: время, инструменты, оборудование.
Например, если кому-то нужно временно заменить лидера, у него должны быть соответствующие полномочия. Как минимум, расширенный доступ к системе управления, как максимум – доверенность.
Неверное решение должно быть наказано
Когда старший менеджер позволяет сотрудникам самостоятельно выходить из ситуаций, но затем критикует их за неудачи, это создает условия нечестной игры. Если стратегия заранее казалась неэффективной, стоило озвучить это раньше. Если же нет, то порицать за такой выбор кажется нелогичным.
Важно создавать среду, где промахи рассматриваются как возможность для обучения и развития, а не как повод для наказания.
Можно нарушить договоренность
Иногда смена управления приводит к изменению ранее обещанных условий.
Новый начальник сообщит, что не будет повышать зарплату, как хотел предыдущий лидер. Однако теперь новичок собирается ввести удаленный формат. По итогу и денег больше не стало, и все трудятся в офисе.
Некоторые думают, что если они «старшие», то им позволено всё. Но хочу заметить, что авторитет зарабатывается не тем, что ты можешь не делать, а тем, что ты хочешь и можешь выполнить, имея «вес» в компании.
Лишь бы закрыть позицию
Поспешный найм без глубокого анализа кандидата – одна из самых распространенных ошибок руководителей. Когда задача стоит просто «закрыть вакансию», без учета опыта, компетенций и личных качеств, это приводит к долгосрочным проблемам.
Например, вы наняли человека, который на собеседовании показался вам подходящим, но не проверили его навыки. В итоге проект застопорился из-за нехватки знаний у сотрудника.
Лучше потратить больше времени на поиск подходящего профессионала, чем столкнуться с еще большими трудностями позже.
Найму лучшего за минимальную ЗП
Попытка привлечь высококлассного специалиста за минимальную зарплату – это утопия.
Настоящие профи ценят свою экспертизу и ищут компании, готовые инвестировать в их профессионализм. Если предложить слишком низкую оплату, это либо оттолкнет сильных кандидатов, либо станет причиной низкой мотивации.
Пример: вы наняли копирайтера за минимальную ставку, он согласился, но спустя три месяца перешел в фирму, предложившую более конкурентные условия.
Дать третий–четвертый–десятый шанс
Излишняя терпимость к тем, кто регулярно допускают одни и те же оплошности, подрывает дисциплину в коллективе и снижает эффективность.
Давать возможность важно, но это не должно превращаться в бесконечное ожидание изменений.
Например, ваш дизайнер систематически срывает сроки проекта, но вместо реальных мер вы продолжаете его оправдывать. Итог – проект провален, а команда демотивирована.
CEO не делится стратегией
Если сотрудники не понимают общей картины, им трудно осознать смысл своих действий. Недостаток информации о целях приводит к отсутствию вовлеченности и ухудшению результатов.
Например, топы обсуждают между собой запуск нового продукта, а группа выступает исполнителями функций по типу «позвони, напиши, зафиксируй». Однако сослуживцы не знают целевую аудиторию или позиционирование разработки.
Итог – хаос в делах и неудача запуска.
Некорректная постановка задач
Расплывчатые, слишком объемные или непонятные поручения создают путаницу и тормозят прогресс. Лидеру важно уметь четко формулировать, что нужно сделать, к какому сроку и с каким результатом.
Пример: «Подготовьте отчет о продажах за последний квартал, выделив ключевых клиентов и их объемы закупок» вместо «Сделайте отчет».
Излишняя мягкость
Слишком деликатный стиль управления может приводить к тому, что сотрудники начинают злоупотреблять вашим доверием. Баланс между строгостью и поддержкой – основа эффективности.
Пример: Программист Алексей регулярно опаздывает, а вы лишь ограничиваетесь словами «постарайся больше так не делать». Итог – общее нарушение дисциплины.
Работа без аналитики
Решения, принимаемые на интуитивном уровне, без учета данных,нередко оказываются провальными. Аналитика подсвечивает слабые и сильные стороны бизнеса и корректирует курс.
Например, вы увеличили бюджет на рекламу, не проверив, насколько эффективной она была ранее, и в итоге потратили ресурсы впустую.
Невнимание к развитию корпоративной культуры
Она формирует основу команды. Если ею не заниматься, в коллективе появляются конфликты, недоверие и текучка кадров.
Нет мотивации
Отсутствие систем вознаграждения приводит к выгоранию и потере интереса.
Руководитель должен учитывать как материальные, так и нематериальные стимулы. Если ваш коллега всегда отлично справлялся с поставленными задачами, и вдруг вы увидели лень и ошибки, подумайте над тем, хвалите вы его, выдаете премии?
Недостаточное внимание к начинающим
Без грамотной адаптации новички чувствуют себя потерянными и покидают компанию раньше, чем начинают приносить результаты.
Например, новенький не получил наставника и подробных инструкций, из-за чего допустил серьезные погрешности.
Отсутствие обратной связи
Когда члены команды не знают, справляются ли они со своими поручениями, это создает неуверенность и снижает продуктивность.
Если группа завершила проект, но вы не дали обратной связи, оставив людей в недоумении, то в дальнейшем они не будут видеть смысла стараться лучше.
Читайте также
Книги по маркетингу: полезная литература о рекламе, которую стоит прочитать
Чрезмерная критика и обесценивание
Постоянное подчеркивание промахов и игнорирование достижений демотивируют даже самых сильных сотрудников.
Например, вы указали на мелкую неточность в отчете, проигнорировав качественное изучение анализа. Человек сконцентрировался на негативе и даже не понял, насколько хорошо умеет изучать большой объем информации.
Неуверенность в собственных силах
Если босс сомневается в своих решениях, это передается команде и подрывает доверие.
Пример: вы захотели изменить стратегию, но сразу начали сомневаться и обсуждать свои страхи с подчиненными.
Недоверие собственной интуиции
Иногда интуиция подсказывает, как поступить, но страх оступиться мешает начальнику действовать.
Например, вы заметили тревожный сигнал в поведении клиента, но решили не вмешиваться, и в итоге компания потеряла контракт.
Излишняя эмоциональность и импульсивность при принятии решений
Переживания захлестывают и приводят к необдуманным шагам, которые усложняют процессы.
Случается, что поддавшись гневу, вы изменили всю стратегию отдела без анализа, что привело к провалу квартального плана.
Отсутствие умения вдохновлять
Сотрудники ждут от лидера не только указаний, но и примеров, которые вдохновляют их на свершения.
Плохо, если вы сосредоточились только на задачах, забыв объяснить команде, как их действия способствуют успеху.
Боязнь ответственности
Босс, который опасается брать на себя обязательства за сложные решения, теряет авторитет.
Ваши коллеги не научатся признавать недочеты, если вы не покажите, как это делать. В негативном сценарии в организации будут не искать выход из ситуаций, а «переводить стрелки» друг на друга.
Заключение
Промахи в управлении – это неотъемлемая часть пути любого бизнесмена. Однако важно осознавать свои слабые стороны и совершенствоваться, чтобы в дальнейшем совершить прорыв. Компетентный лидер – это не тот, кто не допускает оплошностей, а тот, кто умеет их анализировать, извлекать уроки и превращать в опыт.
Каждая из перечисленных ошибок руководителя, без сомнения, станет серьезным препятствием на пути к успешному управлению. Но если вовремя заметите и устраните их, вы укрепите команду, повысите эффективность и достигните поставленных целей. Умение быть гибким, честным с собой и открытым для изменений – ключ к настоящему успеху.
