В основе успешного проекта – правильно выстроенный процесс его создания. Давайте поговорим об одной из наиболее популярных и гибких методик: о технологии Scrum – что это такое простыми словами, зачем нужна скрам команда, что входит в основные принципы и методы ее работы, в каких случаях их выгодно применять, а в каких – нет.
В чем суть методологии
IT-компании активно используют Agile – набор методов для гибкого управления разработкой. От традиционных методик подхода по модели Waterfall (водопад) эта философия отличается быстротой реагирования на различные изменения (как внешние, так и внутренние). Это связано с дроблением процесса на короткие шаги, по результатам которых скрам-группа проводит анализ, а затем корректирует свои планы и поведение.
Сама по себе скрам-методология довольно универсальная. Ее можно применять как для простых, так и для сложных систем и приложений. Роли и плановые мероприятия четко разделяются, все этапы прозрачны, есть коллективная ответственность. Постоянный выпуск продуктов мотивирует и скрам-группу, и пользователей, и заказчиков: виден прогресс, непрерывное развитие.
Если говорить простыми словами, методология Скрам (с англ Scrum – «схватка») – это система управления проектами, способ упростить и оптимизировать разработку, метод для улучшения внутренних процессов. В ее основе – создание и развитие продукта по этапам. Работу выполняют несколько специалистов: каждый решает задачи в своей области. Члены скрам-группы должны постоянно между собой общаться и идти к общей цели.
Одна из главных идей Scrum — не пытаться спланировать всё на месяцы вперед в деталях, а двигаться короткими итерациями, регулярно проверяя, что получилось и что нужно изменить.
Это особенно полезно там, где требования могут меняться по ходу работы, а продукт важно показывать заказчику не только в финале, но и поэтапно.
Как и зачем она появилась
Эту методику изобрели разработчик программного обеспечения, аналитик и менеджер Кен Швабер вместе с программистом и военным летчиком Джеффом Сазерлендом. Понаблюдав некоторое время за армией и спецназом, они поняли, что в основе успеха как отрядов специального назначения, так и всех силовых структур США в целом – слаженная командная работа. Сам термин «scrum» переводится как «схватка» (элемент игры в регби).
Скрам, как и Канбан, принадлежит к Agile – набору принципов, применяемых к разработке. Они появились, когда стало понятно, что старые подходы не дают выдающихся результатов, которых хотели заказчики.
На самом деле, Agile – это целая философия. Перечислю эти принципы, чтобы вы погрузились в контекст:
- Люди и их контакт важнее процессов.
- Работающий продукт значимее отчетности.
- Сотрудничество с клиентом приоритетнее формальностей.
- Готовность к переменам важнее, чем планирование.
Изначально технологию использовали среди IT-специалистов, впоследствии начали применять и в других сферах. Она оказалась очень эффективной в условиях быстрого изменения рынка. Здесь есть гибкость и место для эксперимента, что важно для скорости и возможности меняться.
Особенность этого командного подхода – четкое разделение обязанностей. Проект реализуют разработчики (к ним относят инженеров, программистов, тестировщиков, дизайнеров, аналитиков) совместно со скрам-мастером и владельцем продукта.
Общение происходит не в формате предоставления исполнителям документации и правил, передачи четкого ТЗ и времени на его выполнение, а в форме диалога. Гибкость процессов и фидбэк (обратная связь) от заказчика помогают точнее передать его пожелания, улучшить производительность и уменьшить сроки выполнения задач.
Сегодня Scrum используют не только в разработке. Подход встречается в маркетинге, дизайне, образовании, HR и других сферах, где проект можно разбить на короткие циклы и регулярно получать промежуточный результат.
Метод контроля и процесс работы Scrum-команды
В скраме работа строится не хаотично, а по понятному циклу. Команда ведет общий список задач, выбирает из него приоритетный объем на ближайший спринт, работает над ним в течение ограниченного времени, а затем показывает результат и получает обратную связь. После этого процесс повторяется с учетом выводов и корректировок.
Ключевые элементы такого подхода — бэклог, планирование спринтов, ежедневные стендапы, демонстрация результата и ретроспектива. Далее разберем их подробнее, а также посмотрим, из кого состоит scrum-команда.
Читайте также
Книги по маркетингу: полезная литература о рекламе, которую стоит прочитать
Что такое бэклог
Так называют список задач для разработчиков. Владелец продукта (Product Owner) взаимодействует с заказчиком и определяет перечень тасков, которые нужно решить. На основе этого он составляет бэклог, после чего «грумит» его: уточняет приоритеты и суть проблем, переводит запросы бизнеса на язык инженеров.
После груминга при планировании текущего цикла скрам-группа совместно решает, что сделает за итерацию. Важно на каждой из них добиваться поставки заказчику «инкремента» – пусть и небольшого, но демонстрирующего увеличения ценности проекта.
Когда короткий цикл завершен, а задачи сделаны, инкремент демонстрируют бизнесу. Он дает свою обратную связь по тому, что получилось у команды. Именно в этот момент группа получает вводные для своего следующего шага: ретроспективы.
То есть как такового полного и исчерпывающего ТЗ на разработку нет. Есть только набор тасков, которые будут решаться в этой итерации, и бэклог, который будет сделан когда-то позже. Частая обратная связь и ретроспектива – это и есть причины, по которым скрам как методика добивается отличных результатах в быстро меняющихся условиях. После завершения цикла начинают отбор заданий снова и все повторяется.
Полезно различать два уровня:
- Product Backlog — общий список того, что потенциально нужно продукту;
- Sprint Backlog — то, что команда берет именно в текущий спринт.
Чем лучше упорядочен бэклог, тем легче команде планировать спринты без хаоса и постоянных перекидок приоритетов.
Scrum-команда: что это такое, основные принципы ее создания
В рабочей группе обычно немного участников. Считается, что ее размер должен быть таким, чтобы всех можно было условно накормить двумя пиццами. На практике оптимально, когда коллектив состоит из 5–8 человек, максимум — около 10.
- Product Owner. Им может быть как сам заказчик, так и доверенный человек. Например, клиент — крупная компания по изготовлению часов, которая хочет выйти на рынок смарт-часов. У нее есть цель – создать приложение для этого устройства. Бизнес может заниматься этим самостоятельно, но не всегда у владельцев компаний есть время и желание направлять разработчиков и быть на связи, когда разработка приложения — лишь один вектор работы из десятка. В таком случае компания поручает эту задачу ответственному лицу, которое в Scrum отвечает за развитие продукта. Он постоянно общается с командой и бизнесом, формирует требования, расставляет приоритеты и помогает не уводить проект в сторону от реальных целей. Компания дает деньги и хочет получить качественное приложение, а владелец продукта думает, как этого добиться в заданные сроки и с доступными ресурсами.
- Scrum Master. Следит за соблюдением скрам-принципов в работе и помогает команде двигаться к общей цели. Он не руководит разработчиками напрямую, а помогает устранять препятствия, которые мешают выполнять задачи, и поддерживает сам процесс работы.
- Исполнители. Это специалисты разных направлений, которые непосредственно занимаются реализацией бизнес-запроса. Определенного списка обязательных участников нет: состав формируют исходя из особенностей предстоящих задач. В актуальной терминологии Scrum Guide обычно говорят не столько о ролях, сколько о зонах ответственности. Обычно это Product Owner, Scrum Master и Developers, где под Developers понимают не только программистов, но и всех специалистов, участвующих в создании инкремента продукта.
Рабочие отношения строятся на равноправии, где каждый понимает свою зону ответственности и отвечает не только за личные задачи, но и за общий результат. Эффективная команда, работающая по Scrum, обычно кросс-функциональна, самоорганизована и ориентирована не только на выполнение задач, но и на результат спринта.
Планирование коротких циклов (спринтов)
Это небольшие равные промежутки времени (в основном до месяца), за которые разработчики достигают поставленных мини-целей. При этом у каждого спринта должна быть не только длительность, но и понятная цель — Sprint Goal. Она помогает команде не просто закрывать отдельные задачи, а двигаться к конкретному результату текущей итерации.
- предсказуемость — легче «есть слона по частям» и планировать работу;
- гибкость — быстрее выявлять и устранять проблемы или даже менять направление движения, что дополнительно экономит ресурсы заказчика.
Кроме того, спринты снижают риск того, что на финальном этапе придется переписывать большие части приложения или вносить другие масштабные изменения.
Короткие циклы делают разработку более структурированной и поэтапной. Каждый спринт начинается с планирования: команда изучает бэклог и определяет задачи на ближайший цикл. Если специалисты не справляются с намеченным объемом, важно понять причины, пересмотреть подход, приоритеты или распределение нагрузки. При этом частая ошибка — перегружать спринт задачами «на всякий случай». Scrum работает лучше, когда команда берет реалистичный объем и действительно доводит его до рабочего результата.
Когда очередной спринт подходит к концу, группа проводит ретроспективу. Это ключевая встреча, на которой участники обсуждают, что получилось, что нет и что стоит изменить, чтобы улучшить результаты в следующем цикле. После этого работа продолжается, начинается новый спринт, и так шаг за шагом команда движется к завершению проекта.
Простыми словами, технология Scrum ориентируется на реальные ресурсы команды. Она помогает задать ритм, скоординировать специалистов, правильно распределить время и сделать процесс разработки более управляемым. Благодаря спринтам можно по ходу работы вносить изменения и корректировать направление проекта. В этом и заключается одно из главных отличий от водопадной модели: Scrum остается гибким и позволяет быстрее адаптироваться к новым задачам.
Scrum-митинг, или стендап
Ежедневно скрам-группа собирается на короткую встречу, чтобы синхронизироваться по текущим задачам и обсудить возможные сложности. Такой стендап нужен не для отчета «начальству», а для того, чтобы команда быстро понимала, как продвигается работа и что мешает достичь цели спринта.
- что я сделал за предыдущий рабочий день;
- были ли сложности при выполнении задач;
- над чем я планирую работать сегодня.
Scrum-митинги обычно длятся недолго — 5–10 минут. При этом три вопроса — лишь удобный шаблон, а не обязательная форма. Главное, чтобы встреча помогала команде координироваться, вовремя замечать препятствия и не превращалась в формальный ритуал ради галочки.
Scrum-доска
Помогает отслеживать задачи и этапы работы в целом. Это может быть как онлайн-доска, так и классический вариант с маркерами и стикерами. В любом случае ее основная функция — сделать процесс наглядным: показать, что уже запланировано, что находится в работе и что завершено.
Scrum-доска нужна не просто для визуального порядка. Она помогает команде видеть текущий статус задач, распределение нагрузки и возможные узкие места в процессе. Чаще всего в ней есть колонки вроде «К выполнению», «В работе», «На проверке», «Готово», но конкретная структура зависит от особенностей команды и ее рабочего процесса.
Демо
В конце каждой итерации команда показывает заказчику достигнутый результат. Поскольку бизнес обычно не погружен в технические детали процесса, демонстрировать важно не просто выполненные задачи, а то, что действительно имеет для него ценность. Такой формат помогает сохранять фокус на целях продукта и одновременно дает разработчикам понимание, как их решения воспринимаются в реальных условиях.
Чаще этот этап называют Sprint Review — обзором спринта. На нем команда показывает результат, получает обратную связь и при необходимости уточняет дальнейшие приоритеты. Важно не просто «что-то продемонстрировать», а представить именно тот инкремент, который можно обсудить с точки зрения пользы для продукта и бизнеса.
После этого команда переходит к следующему этапу — ретроспективе, где уже обсуждает не сам результат, а то, как был выстроен процесс работы.
Ретро
Когда работа над очередным спринтом завершена, команда собирается на закрытую встречу — ретроспективу. На ней участники обсуждают не столько сам результат, сколько процесс: что помогало в работе, что мешало, какие сложности возникали и что можно изменить в следующем цикле.
Главная задача ретроспективы — выявить проблемы и понять, как избежать их в будущем. Для этого важно создать безопасную атмосферу, в которой каждый может спокойно высказать мнение, поделиться сомнениями и предложить улучшения.
В Scrum гораздо важнее не жестко держаться первоначального плана, а быть готовыми к изменениям и постоянно совершенствовать процесс. Именно поэтому качественной ретроспективой можно считать ту, после которой команда не просто обсудила трудности, а наметила конкретные шаги для улучшения работы.
Интересно, что начинающие команды часто не замечают проблем в своих процессах. А более зрелые, даже если спринт прошел успешно, почти всегда находят, что можно сделать лучше. Ретроспектива ценна только тогда, когда по ее итогам действительно что-то меняется. Если встреча превращается в разговор без решений, ее польза быстро снижается.
Как применять Scrum удаленным командам
К счастью, большинство инструментов и ролей этой методики работают и в удаленном формате. Например, встречи можно проводить онлайн. Однако у Scrum с распределенной командой есть свои особенности.
- Каждому участнику важно соблюдать все основные процессы: поддерживать постоянную связь с коллегами и приходить на ежедневные созвоны. Чаще всего для этого используют Zoom.
- Команду желательно держать небольшой: чем больше людей, тем сложнее синхронизировать работу. Кроме того, нужно учитывать часовые пояса исполнителей, scrum-мастера и владельца продукта.
- Особенно важно внимательно вести бэклог и следить за коммуникацией, потому что в удаленном формате участникам сложнее быстро обмениваться информацией.
- Команде нужны удобные инструменты для совместной работы: прозрачная доска задач, понятные правила коммуникации и фиксация решений после встреч.
Не стоит заранее считать, что удаленная работа снижает продуктивность. Нередко происходит наоборот: у специалистов меньше отвлекающих факторов и больше возможностей сосредоточиться. Но если у команды нет прозрачного процесса, удаленный Scrum быстро превращается в хаотичный поток созвонов и сообщений.
Принципы функционирования скрам-команды
В процессе разработки важно соблюдать правила методики. Каждый специалист должен не только выполнять свои задачи, но и понимать ответственность за общий результат.
Команда в Scrum — это среда, где можно открыто обсуждать проблемы, говорить о задержках, предлагать решения и не бояться пересматривать привычный порядок работы.
Читайте также
Расширения для Google Chrome: выбираем плагины и дополнения для Гугла
Чем работа по Scrum отличается от Kanban
Оба эти метода применяют философию Agile.
Скрам – четко структурированный подход, разделяющий роли и обязанности членов коллектива, а также ритуалы (утренние стендапы, демо, ретроспективы). При его применении разработчики всегда знают цели и число заданий на текущий спринт. Достижения отслеживают после его завершения.
Kanban – это способ управления загрузкой команды, когда каждый ее участник самостоятельно берет таски, как только он освобождается от предыдущих (принцип «pull»). Чтобы специалисты не распыляли свои усилия, устанавливают ограничение на число одновременно выполняемых задач на каждом этапе. Для визуализации загрузки и бэклога невыполненных тасков используют все ту же доску. Принципы Kanban хорошо сочетаются с методологией разработки Scrum и могут использоваться одновременно.
Преимущества и недостатки
Как у любого инструмента, у скрам-методик есть свои проблемы. Некоторые ограничивают возможность их применения в определенной сфере, другие можно устранить, тщательно настраивая командную работу.
| Плюсы | Минусы |
| Подходит для быстрого создания проекта: программисты работают фазами. Во время спринтов специалисты достигают мини-целей, которые впоследствии приводят к созданию комплексного продукта. | Нельзя применить к большой организации, как к одной команде. |
| Нет простоя: каждый выполняет свою задачу, отвечает за себя и остальных членов коллектива. | Требует постоянного вовлечения заказчика, что может ему не нравится. |
| Благодаря дроблению на спринты можно быстро вносить правки. | Важен высокий уровень доверия и взаимопонимания между членами группы разработки. |
| Своевременное устранение ошибок минимизирует финансовые риски. | Больше работает для краткосрочных проектов. |
| Ежедневное общение специалистов помогает поддерживать высокий уровень мотивации. | Если компания не готова к экспериментам, не обладает необходимыми ресурсами (временем и деньгами), эта методология не подойдет. |
| Постоянный обмен информацией упрощает процессы и делает их максимально прозрачными. | Сыгрывание стабильного костяка команды для эффективной работы занимать будет от двух лет. До этого методика не будет показывать выдающихся результатов. Если костяк ломается где-то в середине пути, то сыгрывание приходится начинать снова. |
Scrum как методология управления проектами
Для внедрения скрам-методики потребуется время, так как заметные результаты обычно появляются не сразу, а после нескольких рабочих циклов, когда команда успевает освоить новый ритм и настроить процессы.
- определить продукт и владельца продукта;
- собрать небольшую кросс-функциональную команду, где участники могут самостоятельно выполнять свои задачи;
- выбрать scrum-мастера — им может быть как внешний специалист, так и сотрудник компании с нужной подготовкой;
- поставить цели и сформировать список задач, который станет основой для спринтов;
- настроить Scrum-доску и другие инструменты для совместной работы;
- регулярно проводить планирование, ежедневные встречи, обзоры спринта и ретроспективы.
Если внедрять Scrum с нуля, полезно идти поэтапно: сначала определить продукт и зоны ответственности, затем собрать команду, приоритизировать backlog, запустить первый короткий спринт и пройти полный цикл встреч — planning, daily, review и retrospective. После нескольких итераций важно оценить, что действительно улучшилось в работе, а что осталось только формальностью.
Частая ошибка при внедрении — копировать внешние ритуалы без изменения самого подхода к работе. Если команда просто проводит стендапы и планирования, но не становится прозрачнее, быстрее и самостоятельнее, значит Scrum-метод внедрен только на поверхности.
Чтобы узнать больше о Скраме и особенностях внедрения этого способа управления проектами, можно обратиться к книге Джеффа Сазерленда – создателя методологии.
Заключение
Методику Скрам чаще используют в среде разработчиков. Но ее принципы и опыт применения можно переложить на любую другую сферу, которая основывается на командной работе. Так что если важна гибкость ко внешним изменениям, скорость, эффективность коммуникации между сотрудниками, быстрое выявление и исправление ошибок, попробуйте внедрить эту методику.
Конечно, чтобы освоить Scrum-подход, потребуется определенное время. Это может быть особенно сложным, если команда привыкла работать по классическому подходу управления. Однако в перспективе преимущества с лихвой компенсируют все сложности.
Часто задаваемые вопросы
Это способ организовать командную работу короткими циклами: команда берет ограниченный объем задач, делает его за спринт, показывает результат и улучшает процесс перед следующим циклом.
Обычно в нее входят Product Owner, Scrum Master и Developers — специалисты, которые создают инкремент продукта.
Когда задачи идут непрерывным потоком, результат нельзя поставлять по частям, команда не готова к высокой прозрачности или у бизнеса нет времени регулярно участвовать в процессе.
Да. Подход применяют и в маркетинге, дизайне, HR, образовании, продуктовой работе и других сферах, где есть командная деятельность и возможность работать итерациями.
